Ángel Bello
Motivar a los empleados constituye un desafío para los gerentes. Tres son las razones básicas: por un lado, el capital humano presenta, por su naturaleza, una serie de complejidades que torpedean la comprensión efectiva de su funcionamiento.
Así, describirlo, explicarlo, pronosticar y modificar su comportamiento, resulta una tarea que no siempre puede ser abordada con precisión en términos de medición y control.
En ese mismo orden, la incidencia de múltiples variables, tanto biológicas como psicológicas y sociales, internas a la organización y también del entorno, han de ser tomadas en cuenta al momento de “mover” el desempeño de los empleados hacia el logro de las metas.
La segunda razón por la cual la motivación laboral se presenta como una de las tareas más titánicas para aquellos encargados de gestionar el capital humano, la encontramos tanto en las diferencias individuales como en los cambios que se producen en cada empleado a lo largo del tiempo en lo que respecta a los estímulos que direccionan su desempeño.
En otras palabras, aquello que resulta atractivo para unos no necesariamente lo es para otros y, más desconcertante aún, lo que motiva a un empleado hoy puede que mañana tenga un efecto neutro en él.
En tercer lugar, los intereses de empleadores y trabajadores han sido difíciles de armonizar, generando antagonismos que polarizan las posiciones. Esto da como resultado que ambas metas se perciban como mutuamente excluyentes, por lo que los empleados atribuyen a los gerentes estar orientados a la defensa exclusiva de la rentabilidad de los propietarios, mientras que los últimos tildan a los primeros de holgazanes y de cumplir con sus tareas persiguiendo solo la satisfacción de sus necesidades particulares.
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Cuando la gerencia es incapaz de tomar en cuenta que para motivar a sus empleados debe tener presente tanto los factores intrínsecos a las labores como los internos a la empresa y los externos a esta última, que existen diferencias individuales y que las mismas son dinámicas en el tiempo, y que las metas organizacionales deben ser compatibles con las individuales, se ve enfrentada a un clima laboral adverso a la productividad y la rentabilidad.
En una empresa donde se desconozcan estos presupuestos coadyuvantes a la salud financiera y la sostenibilidad a largo plazo, el personal se caracterizará por los conflictos internos, las deslealtades, la alta tasa de ausentismo, los incrementos en los índices de rotación, los tortuguismos, los sabotajes y el síndrome del sobreviviente (empleados “retenidos” víctimas del estrés y la ansiedad, enfocados en encontrar mejores oportunidades en el mercado). Esto tiene un impacto contraproducente en la eficacia, la eficiencia y la calidad del servicio.
Para evitar esta situación o atenuar los efectos naturales de las recesiones y las crisis externas de las cuales la gerencia no tiene control, se hace imperativo conectar el trabajo que cada empleado desempeña con sus intereses, procurando la satisfacción de las necesidades tanto primarias como psicosociales.
Sin embargo, en estos casos, el factor clave es la percepción por parte de los empleados de equidad y transparencia, lo cual tendrá en ellos un efecto galvanizador del compromiso organizacional y la identificación con su trabajo. Esa tarea está reservada para aquellos gerentes que trascienden y son capaces de transformar e inspirar. Es el momento para los líderes.
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