Ángel Bello
La historia de la administración de los recursos humanos, sin importar que hoy llamemos al personal capital humano, talento humano o colaboradores, ha estado marcada por las relaciones asimétricas entre empleadores y empleados.
En ese sentido, los hechos nos remiten a las pugnas entre los dueños de los medios de producción y aquellos que ofertan su mano de obra y/o sus competencias cognitivas, lo cual se refleja en una balanza de contribuciones y retribuciones donde el empleador siempre ha intentado sobrevalorar la remuneración a un empleado en el que hay que ejercer mucha vigilancia y control, mientras que este último percibe al jefe como mezquino y opresor.
Durante la Revolución Industrial de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX, la mecanización y producción en cadena trajo consigo insatisfacción laboral y los problemas de salud ocupacional derivados del autoritarismo, la burocratización, las elevadas cargas de trabajo y los riesgos de accidentes.
Es así como se originan los sindicatos y, más adelante, la creación de los departamentos de bienestar social, los cuales, con el correr de los años, pasarían a llamarse de relaciones laborales, de administración de personal, de administración de recursos humanos y de gestión humana, sucesivamente.
El movimiento de las relaciones humanas, de finales de la década de 1920, representó un verdadero hito en la motivación de los trabajadores, ya que las investigaciones arrojaron resultados favorables a la consideración del empleado como un ser eminentemente social, cuyo desempeño está condicionado por factores psicológicos y por sus relaciones con compañeros y supervisores.
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El movimiento de las relaciones humanas fue tan solo el preludio del desarrollo de una concepción más sistémica y holística sobre el rol del capital humano en la dinámica productiva, la cual incorporaría más adelante el abordaje del desempeño como resultado de factores tanto internos al individuo como del clima organizacional y del entorno o ambiente externo.
Hoy día, en el contexto de la Revolución Digital, reconocemos en el factor humano no solo su valor estratégico para el logro de los objetivos organizacionales, sino que, además, para muchas empresas representa su mayor ventaja competitiva. Es así como la apuesta se enfoca en su formación y desarrollo profesional, su autonomía y participación en la toma de decisiones.
Sin embargo, nuevos desafíos en el orden de hacer consistentes compatibles las metas institucionales con las individuales se presentan. En ese orden, podemos añadir a los bajos salarios y las magras pensiones, la explotación traducida ahora bajo las formas de una sobrecarga laboral que en muchos casos es el resultado no solo de las jornadas extendidas y las horas extras pírricamente remuneradas, sino también de la diversidad de las tareas que tantos empleados se ven obligados a desempeñar, en algunos casos como una tergiversación del concepto de enriquecimiento del trabajo como factor de motivación intrínseca.
De igual manera, el acoso y el hostigamiento bajo las formas de amenazas latentes de despido en un mercado laboral donde la demanda de oportunidades de colocación supera con creces a la oferta, conspira contra la convivencia pacífica de muchos lugares de trabajo, donde la violencia verbal y psicológica marca las pautas de un estilo gerencial deshumanizante y ajeno a los derechos humanos de los que todo trabajador es titular.
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